10 küsimust, mis paljastavad nõrgad kohad
Värbamisprotsess võib esmapilgul töötada hästi: töökuulutused saavad avaldatud, kandidaadid liiguvad läbi intervjuude ning vabad ametikohad saavad lõpuks täidetud.
Aga kas protsess töötab ka hästi?
Kui värbamine võtab järjest rohkem aega, tugevad kandidaadid kaovad protsessi jooksul või värbavad juhid pole kandidaatidega rahul, ei pruugi probleem olla tööturus. Nõrk koht võib peituda hoopis värbamisprotsessis endas.
Värbamisprotsessi audit aitab vaadata tavapäraseid tegevusi värske pilguga ja küsida, kas iga etapp täidab endiselt oma eesmärki.
Siin on 10 küsimust, mille abil oma värbamisprotsessi kriitiliselt hinnata.
1. Kas me teame enne otsingu alustamist täpselt, keda otsime?
Paljud värbamisprobleemid saavad alguse veel enne töökuulutuse avaldamist. Kui värbaja ja värbava juhi arusaam ideaalsest kandidaadist erineb, hakkavad nõuded sageli protsessi käigus muutuma.
Esimese kandidaadi puhul selgub, et tegelikult oleks vaja rohkem juhtimiskogemust. Teise puhul muutub oluliseks konkreetse sektori tundmine. Kolmanda puhul otsustatakse, et kandidaat peaks siiski valdama mõnda kindlat programmi.
Tulemuseks on liikuv sihtmärk. Enne otsingu alustamist tasub seetõttu kokku leppida vähemalt kolm asja:
- must-have – milliste oskuste ja kogemusteta ei ole võimalik selles rollis edukas olla;
- nice-to-have – millised kompetentsid annavad eelise, kuid on õpitavad;
- deal-breaker – millistel juhtudel kandidaat kindlasti ei sobi.
Mida selgem on profiil alguses, seda vähem aega kulub hiljem valede kandidaatide hindamisele.
2. Kas me teame, millises värbamisetapis kandidaadid välja langevad?
Üks kasulikumaid viise värbamisprotsessi auditeerimiseks on vaadata kandidaatide liikumist läbi kogu värbamislehtri. Kui töökuulutust vaatab palju inimesi, kuid kandideerib vähe, võib probleem olla kuulutuses või tööandja väärtuspakkumises.
Kui kandidaate on palju, kuid intervjuule jõuab neist väga väike osa, võib probleem olla valitud värbamiskanalis või liiga laias sihtrühmas. Kui tugevad kandidaadid langevad välja pärast esimest intervjuud, tasub uurida intervjuukogemust. Kui kandidaadid jõuavad lõpuni, kuid keelduvad tööpakkumisest, võib küsimus olla töötasus, tingimustes või selles, kuidas rolli värbamise jooksul esitletakse.
Oluline ei ole ainult teada, kui palju kandidaate protsessis on, vaid mõista, kus ja miks nad sealt kaovad.
3. Kui kaua kandidaat igas etapis ootab?
Time-to-hire annab värbamisprotsessi kiirusest üldise pildi, kuid võib varjata tegelikku probleemi. Oletame, et ühe inimese värbamiseks kulub 40 päeva. Sellest numbrist üksi ei selgu, kus aeg kadus. Kas CV-de läbivaatamiseks kulus kaks nädalat? Kas kandidaat ootas esimese ja teise intervjuu vahel kümme päeva? Kas lõpliku otsuse tegemiseks kulus nädal?
Seetõttu tasub mõõta ka time-in-stage’i ehk aega, mille kandidaat veedab igas värbamisetapis. Just sealt tulevad sageli välja protsessi tegelikud pudelikaelad. Kui kandidaat peab pärast iga etappi pikalt vastust ootama, ei ole probleem ainult värbamise efektiivsuses. Tugev kandidaat võib samal ajal olla mitmes teises värbamisprotsessis ning jõuda konkurendiga lihtsalt kiiremini kokkuleppele.
4. Kas iga intervjuuvoor annab meile uut infot?
„Meil on alati olnud kolm intervjuuvooru“ ei ole iseenesest põhjus kolme intervjuuvooru tegemiseks. Igal värbamisetapil peaks olema konkreetne eesmärk. Kui esimesel, teisel ja kolmandal intervjuul küsitakse kandidaadilt sisuliselt samu küsimusi erinevate inimeste poolt, pikeneb protsess ilma, et otsuse kvaliteet tingimata paraneks. Auditi käigus tasub iga etapi kohta küsida:
Mida me selles etapis kandidaadi kohta teada saame, mida me varem ei teadnud? Kui sellele on raske vastata, võib olla põhjust protsessi lihtsustada. Rohkem intervjuusid ei tähenda automaatselt paremat värbamisotsust.
5. Kas hindame kõiki kandidaate samade kriteeriumide alusel?
Kogenud intervjueerijal võib tekkida kandidaadist tugev esmamulje juba esimeste minutitega. Probleem tekib siis, kui sellest saab peamine hindamismeetod. Ühe kandidaadiga räägitakse põhjalikult juhtimiskogemusest, teisega motivatsioonist ja kolmandaga tehnilistest oskustest. Pärast intervjuusid püütakse kolme inimest omavahel võrrelda.
Aga mida me tegelikult võrdleme? Struktureeritud intervjuu ja eelnevalt kokku lepitud hindamiskriteeriumid aitavad muuta kandidaatide võrdlemise järjepidevamaks. See ei tähenda, et intervjuu peab olema jäik küsimustik. Küll aga peaksid kõige olulisemad kompetentsid olema iga kandidaadi puhul hinnatud.
Kui värbamisotsuse peamine argument on sageli „mul oli temaga kõige parem tunne“, on see märk, et hindamisprotsessi tasub lähemalt vaadata.
6. Kui palju häid kandidaate me ise protsessi jooksul kaotame?
Värbamisaruannetes jälgitakse sageli seda, mitu kandidaati ettevõte tagasi lükkas. Sama oluline on vaadata vastupidist numbrit:
mitu sobivat kandidaati loobus meist?
Veel väärtuslikum on teada, miks. Kas protsess oli liiga pikk? Kas kandidaat sai teise pakkumise? Kas töötasu ei vastanud ootustele? Kas töö sisu tundus pärast intervjuud teistsugune kui kuulutuses? Kas paindlikkust oli liiga vähe? Kas kandidaadiga suhtlemine jättis halva mulje?
Candidate withdrawal rate võib olla üks väärtuslikumaid signaale värbamisprotsessi probleemidest. Eriti oluline on eraldi analüüsida tugevaid kandidaate, kelle kaotamine mõjutab otseselt värbamise tulemust.
7. Millised kanalid toovad kandidaate ja millised toovad häid töötajaid?
„Sellest kanalist tuli 60% kandidaatidest“ kõlab esmapilgul hea tulemusena. Aga mis sai neist kandidaatidest edasi?
Kui 200 kandideerijast jõudis intervjuule viis inimest ja tööle ei võetud kedagi, ei pruugi suur kandidaatide arv tähendada kvaliteetset kanalit. Seetõttu tasub lisaks source of hire’ile vaadata ka source quality’t.
- Millistest kanalitest tulevad kandidaadid, kes jõuavad intervjuule?
- Millistest kanalitest tulevad inimesed, kellele tehakse tööpakkumine?
- Ja veel parem – millistest kanalitest tulnud töötajad osutuvad kuus või kaksteist kuud hiljem edukaks?
Alles siis saab hinnata, millised kanalid loovad ettevõttele tegelikult väärtust.
8. Kas värbav juht on protsessi kiirendaja või pudelikael?
See võib olla ebamugav küsimus, kuid värbamisprotsessi auditis oluline. Kui CV-d ootavad nädal aega juhi tagasisidet, intervjuuaegu ei leita või lõpliku otsuse tegemine venib, ei lahenda probleemi kiirem sourcing ega suurem kandidaatide arv.
Värbamisprotsess on sama kiire kui selle aeglaseim otsustaja. Seetõttu tasub vaadata ka hiring manager response time’i. Kui kaua kulub kandidaadi esitamisest tagasisideni? Kui kiiresti leitakse intervjuuaeg? Kui kaua võtab lõpliku otsuse tegemine?
Kui samad viivitused korduvad erinevate värbamiste puhul, ei ole tegemist enam üksikjuhtumiga, vaid protsessiprobleemiga.
9. Kas kandidaadikogemus on sama hea, nagu me ise arvame?
Ettevõte võib pidada oma värbamisprotsessi professionaalseks, kuid kandidaadil võib olla sellest hoopis teistsugune kogemus. Kõige lihtsam viis seda teada saada on küsida. Lühike tagasisideküsimustik pärast värbamisprotsessi võib anda infot, mida ükski sisemine KPI ei näita.
- Kas kandidaat teadis kogu protsessi jooksul, mis järgmisena toimub?
- Kas suhtlus oli piisavalt kiire?
- Kas intervjuud tundusid professionaalsed?
- Kas kandidaat sai rollist realistliku ülevaate?
- Kas ta kandideeriks ettevõttesse tulevikus uuesti?
Eriti väärtuslik võib olla tagasiside kandidaatidelt, keda ei valitud. Tööle võetud inimese hinnangut mõjutab paratamatult positiivne lõpptulemus.
10. Kas me vaatame pärast värbamist tagasi, kas valisime õige inimese?
Värbamisprotsessi audit ei tohiks lõppeda töölepingu allkirjastamisega. Kui mõõdame ainult time-to-hire’i, cost-per-hire’i ja offer acceptance rate’i, saame teada, kui efektiivselt inimese tööle saime. Me ei saa teada, kas palkasime õige inimese. Selleks tasub tulla värbamisotsuse juurde tagasi näiteks kuue kuu pärast.
- Kas töötaja saavutas talle seatud eesmärgid?
- Kas juht on tema tööga rahul?
- Kas kompetentsid, mida intervjuul tugevaks hindasime, avalduvad ka päris töös?
- Kas inimene on endiselt ettevõttes?
- Kas meie esialgne hinnang kandidaadile ennustas tegelikku töösooritust?
See on quality of hire ning just siin tekib värbamisprotsessi jaoks kõige väärtuslikum tagasisideahel. Kui märkame, et mõni hindamiskriteerium ei ennusta tegelikku edukust, saame järgmise värbamise ajal seda muuta.
Auditist pole kasu, kui mõõdikud ei vii otsusteni
Värbamisprotsessi auditi eesmärk ei ole luua veel ühte raportit. Selle eesmärk on leida kohad, kus ettevõte kaotab aega, kandidaate või värbamisotsuse kvaliteeti. Hea audit võiks lõppeda kolme küsimusega:
- Milline on meie värbamisprotsessi suurim pudelikael?
- Milline muudatus annaks praegu kõige suurema mõju?
- Millise mõõdiku järgi saame kolme või kuue kuu pärast teada, kas muudatus töötas?
Kõike ei pea korraga parandama. Kui audit näitab näiteks, et suurim probleem on juhi tagasiside kiirus, ei pruugi uue värbamiskanali lisamine midagi muuta. Kui kandidaadid loobuvad peamiselt pärast palga avaldamist, ei lahenda olukorda parem intervjuuküsimustik.
Õige probleemi leidmine on sageli olulisem kui järjekordse värbamisvõtte kasutusele võtmine.
Millal tasub värbamisprotsessi auditeerida?
Auditit ei pea tegema alles siis, kui värbamine enam ei tööta.
Seda tasub teha regulaarselt, kuid eriti juhul, kui värbamiste täitmine võtab varasemast kauem aega, tugevad kandidaadid loobuvad protsessi jooksul, värbavate juhtide rahulolu kandidaatidega langeb või samad probleemid korduvad mitme värbamise puhul.
Mõnikord näitab audit, et vaja on parandada ainult ühte protsessi osa. Teinekord selgub, et ettevõttel pole keerulisemate värbamiste läbiviimiseks piisavalt sisemist aega või ressurssi.
Sellisel juhul ei pea kogu värbamisprotsessi tingimata ise tegema.
CV-Online värbamisteenused aitavad ettevõtetel vastavalt vajadusele kandidaatide eelvaliku, täisteenusega värbamise ja sihtotsinguga. Nii saab ettevõte jätta enda kanda need värbamisetapid, kus sisemine kompetents loob kõige rohkem väärtust, ning kaasata partneri sinna, kus tekib suurim aja-, ressursi- või kandidaaditurule jõudmise väljakutse.
